2019年1月18日，任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件，对当前环境下，华为人力资源战略重心工作进行了规划，为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度，甚至不惜放弃部分平庸员工，降下人力成本，一切向“作战”靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？
就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
Ⅰ
以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，
当前人力资源的战略重心是
解决绩效管理的合理性和规则性。
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；
二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；
三是差异化管理，不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。
我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。
有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。
但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？
你自己做了什么？
你帮助别人或团队做了什么？
我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。
第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
个人评议也有方法论。
比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。
越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。
3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。
第一，考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。
所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。
为什么我认为员工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升？片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。
过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。
第二，绩效管理也不能形式化。
以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？
当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活。
随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。
当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力。
Ⅱ
将来相对考核最主要用于管理干部，
选拔“将军”。
我们要允许一部分部门和岗位实行
绝对考核，激发活力，加强团队协作。
个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。
“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。
有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。
1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。
职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。
职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。
主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。
相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？
我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。
海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。
2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。
如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。
专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。
行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。
Ⅲ
人力资源体系要不忘初心，
敢于自我改革和队伍“换血”。
谋定思动，先试点改良，后分享扩展，
用2-3年来逐步调整。
未来3-5年我们强调要练内功，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉。
首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的同时，也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。
1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革。
我一贯主张改良，不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖，不惜派重兵去。
林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年，做什么？研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置的武器是什么……。做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议，三个人一个组，四个组一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个团，三个团编成一个师……。军队没有汽车，就骡马化，到处都是军马场，养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革。六七十年代军队也是最好的。
2、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。
第一，人力资源内部首先要加强基础模板考核。
我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号。
其实我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。
第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。
翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？
第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。
除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。
